AİMSAD Dergisi - Sayı 38 (Eylül-Ekim)

AĞAÇ İŞLEME MAKİNE SANAYİCİLERİ DERNEĞİ AİM SAD DERGİSİ Eylül - Ekim 2021 71 Eğer yanıt; evet ise hiçbir sorun ol- mayabilir. Ancak asıl problem, genç aile üyelerinin yeterli nitelik, yetkin- likleri olmadan kendilerini veliaht olarak görmeleridir. Diğer taraftan profesyonelleşme, altyapının henüz kurulmamış olması nedeniyle çoğu zaman işe yaramamakta, eskiye dö- nüş olmaktadır. Örneğin, işin başına getirilen ama her işine karışılan bir profesyonel ne yapacak? Özellikle şirket kuruluşundan bu yana beraber çalışılan ve büyük bir olasılıkla yöne- tici pozisyona getirilen itaatkar, her söylenileni doğru olmasa da yapan yöneticilerin tersine, yetkin bir pro- fesyonel yönetici bir zaman sonra işi terk edecektir. Aile üyeleri arasındaki ilişki, ailenin değer yargıları ve aile üyelerinin eği- tim durumları gibi etmenler, ailenin yanı sıra şirketi de olumsuz bir şekil- de etkilemektedir. Aile ve şirket kav- ramları iç içe geçtiğinden şirket belirli kurallar ile yönetilememekte, çatış- ma ve uyumsuzluklar başlamaktadır. Aile üyeleri iş hayatı ve aile hayatını bir arada yaşadıkları için bu şirket- lerde kıskançlık ve entrikalar günlük rutin haline gelmektedir. Aile fertleri arasında beklentilerin farklı olması, ailevi konuların iş ile karıştırılması, aile üyeleri arasında rekabet ve çatış- ma, eşler arasındaki çekememezlik, iletişim kopuklukları, şirket ve kişisel banka hesaplarının ortak kasa olarak görülmesi, aile üyelerinin ücretlen- dirilmesi, her babanın kendi çocu- ğunu ön planda tutmak istemesi, veliahttın kim olacağının, işin başına kimin geçeceğinin belirlenmemesi ve kişilerin buna hazırlanmaması, çocuklardan bazılarının iş ile ilgisinin olmaması ve Türk insanın kültürel ve sosyolojik olarak ortaklık felsefe- sini içselleştirememesi gibi konular aile üyelerinin davranışlarını ve dü- şüncelerini etkilemektedir. Diğer ta- raftan aile üyeleri kontrolü kaybetme korkusu ve çatışmalar nedeniyle yö- netimi bir profesyonele devir konu- sunda da isteksiz davranmaktadırlar. Aile üyelerinin her biri yöneticilik için “Kendisinin en uygun olduğu- na” inandığından, diğer aile üyelerini memnun etmek güçleşmektedir. Ay- rıca, aile üyelerinin çatışmayla uğraş- ma ve başa çıkma yöntemleri kişilik- lerine bağlı olduğundan, bazısı kendi yoluna gitmekte, bazısı uzlaşmayı tercih etmekte, bazısı da problemin varlığını inkar etmek için uğraşmak- tadır. Bu durum işi daha da çıkılmaz bir boyuta getirmektedir. Hele bu dönemde, yönetimi üstlenen aile bi- reyinin ölmesi ya da çalışamayacak duruma gelmesi, aile üyeleri arasın- daki çatışmayı artırmakta ve şirketin geleceğini tehlikeye sokabilmektedir. Bu nedenlerden dolayı, aile şirketleri bir yandan yoğun rekabet nedeniyle sürekliliklerini sağlamaya çalışırken, öte yandan ailenin dağılmasını ön- lemek ve aile bütünlüğünü korumak için çaba göstermektedir. Aile şirketinde kurumsallaşma Araştırmalar, başarıyı sürdürebil- mek için zamanla değişim ihtiyacı ortaya çıkan aile şirketlerinin sü- rekliliğini engelleyen faktörlerin en başında, şirketin belli bir büyüklü- ğe ulaştığı halde bu değişim ihtiya- cının görülmeyip, kurumsallaşma çalışmalarının başlatılmaması oldu- ğunu göstermektedir. Kurumsallaşma, çoğu aile şirketinin aslında bugüne kadar mutlaka en azından bir kere karşılaştığı ve bir şekilde yürütmeyi denemiş olduğu, ancak çoğu zaman bitirilememiş bir çalışmadır. Yeteri kadar önem veril- memesi, maliyetine katlanılamaması, koşulların henüz oluşmaması, bir an önce sonucun görülmek istenmesi, aceleci davranılması, moda olarak kerhen yapılmak istenmesi, kurucu- ların işine gelmemesi, inanılmaması, kavramın yeteri kadar anlaşılmaması gibi nedenlerden dolayı başlanan an- cak çoğu zaman yarım kalan bir ça- lışmadır. Çalışmalara hiç başlamamış olan şirketler ise, şirketin kurumsal- laşması gerektiği gerek kurucu gerek- se çalışanlar tarafından dile getirilse de, çeşitli nedenlerle bu konuda bir türlü adım atamamaktadır. Kurumsallaşma, herkesin farklı an- lamlar yüklediği ve aşırı kullanımla hızlı tüketilen kavramlardan biri ol- muştur. Kişilere kurumsallaşmadan ne anladıkları sorulduğunda tek bir tanım elde edilememektedir. Gerek- siz ve çoğu zaman yanlış kullanım, kavrama olan inancı azaltmaktadır. Yaşanan kavram kargaşası, konuy- la ilgili hemen hemen herkesin bir bakış açısının olması, kurumsal- laşmanın içi boş bir kavram olarak kalmasına neden olmaktadır. Ayrıca, uluslararası literatür ile Türkiye’deki kurumsallaşma anlayışı birbirinden oldukça farklıdır. Kurumsallaşma nedir, ne değildir, ne getirir, nasıl olur, neye mal olur, ne kadar sürede gerçekleşir? gibi soruların doğru cevabı tam olarak bilinmemekte veya göz ardı edil- mektedir. Kurumsallaşma sürecin- de ne gibi adımlar atılması gerek- tiği, ne gibi zorluklar yaşanacağı ve bunların nasıl aşılacağı ile ilgili nite- likli bilgi kaynakları oldukça azdır. Örneğin: n Kurumsallaşma, kurumlar için ya- şamsal önemi olan gerekli ve zorunlu bir konu iken tercihe bağlı lüks bir ihtiyaç gibi algılanmaktadır. n Kurumsallaşma apar topar hazırla- nan veya derlenen dokümantasyon veya yönetimin aceleyle profesyonele devri zannedilmektedir. n Kurumsallaşma dendiğinde, hız kaybı, büyümeden taviz, yönetsel alanın daralması düşünülmektedir. n Kurumsallaşma bürokratik işlerin