AİMSAD Dergisi - Sayı 36 (Mayıs-Haziran)

Kapak Röportajı 80 AİM SAD DERGİSİ Mayıs - Haziran 2021 yönetimin aldığı kararlar yeni fikirleri ve stratejik açılımları engellemektedir. Aile bağlılığı ilişkilerine ya da insanla- rın iki dudağı arasından çıkacak sözlere dayalı şirketlerin uzun bir ömre sahip olması mümkün değil. Aile şirketlerinin başarısı önündeki ana engel, bazı şirketlerin pandemi öncesinde olduğu gibi, pandemi dö- neminde yaşadıkları, hatta pandemi sonrasında yaşayacakları aile içi anlaş- mazlıklardır. Aile içi anlaşmazlıklar ve kişisel egolar şirket faaliyetlerini olum- suz etkilemekte, bu tür çatışmalar, karar alma süreçlerinin yavaşlamasına, doğru kararların alınamamasına ve çeşitli fırsatların kaçırılmasına sonuç olarak kurum stratejisine odaklanıla- mamasına neden olmaktadır. İçinde bulunduğumuz günler aile işletmeleri için aile birliğinin güçlendirilmesi ve sıkı sıkıya korunması gerektiği gün- lerdir. Aile bireylerinin işletme ile ilgili konularda ve kararlarda bir arada dur- ması, çalışanları dahil tüm paydaşları- na karşı tek ses, tek vücut olması son derece önemlidir. İşte bir fırsat. Hani krizler hem tehdit hem de fırsatı barın- dırıyor ya. Aile şirketleri “aile faktörü” konusunu barış içinde ve kısa vadede çözebilirlerse, anlaşmazlıkla geçirdiği zamanı kendi işleriyle uğraşmaya har- carlar. Aile şirketlerinin önündeki bir başka engel, aile büyüklerinin ya da şirketi kuranların kontrolü elden bırakmak is- tememesi. Şirketi kuran kişilerin çoğu, çocuklarının şirkette yer almasını istese de, iş yetki verme kısmına geldiğinde “Ben henüz emekli olmadım” diyor. Yetki vermeyi, emekli olmakla bir tu- tan aile büyüğüne karşı inisiyatif kul- lanan sonraki kuşak ise tecrübesiz ya da saygısız olarak görülebiliyor. İşte bir fırsat daha… Pandemi sürecindeki belki de yaşlarından dolayı bulaşma riskinin yüksekliği nedeniyle aile işlet- melerindeki kurucu nesiller, işletmeleri uzaktan yönetmek zorunda kaldılar. Bu sayede işletmelerin yönetiminde daha çok süre geçiren gelecek nesil- ler, bu geçiş döneminde doğal olarak liderliği devraldılar ya da bunun için çalıştılar. Bu zorunlu dönüşümün bir- çok aile işletmesi için hızlı bir şekilde daha planlı ve daha organize gerçek- leştirilmesi gerekmektedir. Bu neden- le, eğer bir aile şirketi, sürdürülebilirlik ve kurumsallaşma istiyorsa, bir sonraki nesili çok iyi şekilde eğitmelidir. Kurumsallaşma sadece şirket yöneti- minin profesyonel kişilere devredil- mesi değildir, yani profesyonel kad- roların oluşturulmasındaki amaç aile bireylerinin şirketten uzaklaştırılması olmamalıdır. Tekrar ediyorum, ku- rumsallaşma, şirketin tamamen pro- fesyonellere terk edilmesi, kontrolün elden çıkarılması demek değildir. Tüm aile bireyleri işin başında olamayacağı- na göre, doğru profesyonel ekiplerle çalışılmalıdır. Kurumsallaşma, işlerin belirli kurallar çerçevesinde yürütül- mesidir. Profesyonelleşme ise işlerin yetkin kişiler tarafından yapılması ile ilgilidir. Başka bir anlatımla, kurumsal- laşma şirketin iş akışındaki sistematik ile, profesyonelleşme ise bu sistematiği yürütecek insan kaynağı ile ilişkilidir. “Artık ortak hareket etmenin zamanı” n Covid–19 sonrası şirketleri neler bekliyor? Nelere dikkat edilmesi ge- rekiyor? Eskiden olduğu gibi çevre koşulları- nın değişmediği, ortamın stabil ol- duğu, rekabetin fazla yaşanmadığı durumlarda plan yapmak ve bunu başarıyla uygulamak kolaydı. Ancak günümüzde ne yazık ki bunları ya- şayamıyoruz. Dolayısıyla şirketlerin, belirsizlikte karar almak ve belirsizlikte ilerlemek yönünde kendilerini alıştır- maları gerekiyor. Nelerin olacağı be- lirsiz bir dünyada, her şeye hazırlıklı olmak, alternatif senaryoları hazırlayıp, bunlara uygun olarak yapılan planları çekmeceye koymak şart. Karşılaşılacak tehditler ve fırsatlara ilişkin önceden bilgi sahibi olmak, bu bilgiyi rasyonel stratejiler üretmek için etkin şekilde kullanmak gerekiyor. Sistematik bilgi toplamak ve alternatif senaryolar üret- mek riskleri ortadan kaldırmasa bile önemli oranda etkilerinin hafifletilme- sini sağlamaktadır. Eskinin refleksleri, “eski normalde” bizleri bir yere taşıyordu ama artık o “eski” yok. Bugüne kadar geliştirdi- ğimiz ve övündüğümüz kriz yönetim kası, bize göreceli olarak zaman ka- zandırsa da krizin sonunu görmemize yardımı pek mümkün gözükmüyor. Çünkü bizim kriz yönetim yetkinliği- miz daha çok kısa vadeli bakış açısına ve taktiksel seviyede aksiyonlara dayalı bir kas. Ama bu sefer orta vadeli bakışa ve stratejik seviyede düşünmeye ihtiya- cımız var. Başarılı işletmeler, geçmiş dönemler- de elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilir- ler. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabileceklerini düşünebilirler. Böylece, değişime direnip başarısızlı- ğa düşebilirler. Unutmayın, oyunun kuralları değiştiği zaman herkes sıfır- dan başlar ve hepimiz şimdi bu du- rumdayız. Artık oturup düşünmenin, beraber hareket etmenin zamanı. Ku- rumsallaşmanın, iş modelinizi revize etmenin, yeniden yapılanmanın, de- ğişmenin, riskleri belirleyip buna uy- gun stratejiler ortaya koymanın, insana yatırım yapmanın zamanı. Hız yapma- dan, hızlı hareket etmenin, çevik ol- manın zamanı. Diyeceksiniz ki, “Biz sanki yapmıyoruz.” Mutlaka yapıyor- sunuzdur ama belki de karamsarlıktan sıyrılıp, panik olmadan, ortak akılla yürütülecek daha sistematik çalışmalar gerekiyor. Sonuç, dünya düzeni deği- şiyorsa, şirketler de eski düzenlerini, iş alışkanlıklarını değiştirmeleridir.